GLOBAL COACHING

DIALOGUE

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本多のコーチングについて

佐藤
ただ、本多さんがやっぱり僕のコーチとしていいかなって思うのは、たぶん本多さんのほうも学習していただいているんだろうなって。僕用にカスタマイズしてくれているんだろうなって思ってて。それはなぜかっていうと、僕はゴルフのスイングするときも、あらかじめ理論的に説明してほしいタイプなんですけども、そういうことがだんだんわかってきたと思うので、「今日はこういうことを解明にいきますよ」とか、あらかじめ。前は、なんの前触れもなく突っ込んできてたりしたんですけど、そうじゃなく、「今日はこういう感じでもうちょっと聞いちゃっていいですか」とか、「ここは深堀りしておきましょう」とか、ガイダンスをくれるようになったんですね。そういうストレスは減りましたね。どこまでいくんだろう、見えないみたいな。時間も気になったりするので。
本多
そうかも知れないですね。
佐藤
あともうひとつは、たまに経営テクニックとか、コーチングとは関係のない悩みもありますよね。本多さん自身、営業とか経営の経験があるので、コーチとしてではなく、ご自身も営業経験がある中でちょっとアドバイスをされて、そういう雑談をして、またコーチングに戻っていくとか。そういうテクニックを使ってらっしゃるのかなと思います。たぶん。
本多
(笑)なるほど。なるほど。
参加者
深堀りしていった内容に興味があるんですけども、それはやっぱり経営理念とか経営ビジョンとかそういうものですか?それとも利益が、とかいうような具体的なことだったんですか?
佐藤
結局経営理念みたいなものに通じると思うんですけど、結局、佐藤信也はどんな人間で、何をなしえたいのかというのを作ったんですよ。で、その先に経営理念がきますよね、オーナー経営者の場合。
参加者
ええ。
佐藤
僕なりに企業理念みたいなものっていうのは会社のお題目としてはあったんですけど、本当にそれは自分のやりたいことなのかどうかということから含めて、もう一度自分を見に行って。
参加者
なるほど。
佐藤
わかりやすくいうと、僕は、優秀な社長になろうと思っていたんですね。たぶん。優秀な社長の定義ってわからないんですけども、ある意味MBA的なことも知っていて、社長として、いろんなことができる。だから社長は誰よりも頭がよくなくてはいけないし、気も利かないといけないし、カリスマじゃないといけないし。というようなことを思っていたんです。

たまたまなんですが、リクルートコスモス(新卒時に入った会社)の自分の同期前後にすごいやつらがいっぱいいるんですね、総じて人材輩出企業で。自分はせっかく会社も作ってやっているのに、未だに一体何をやっているんだろうか、という焦燥感に駆られたりするんですね。そうすると、いろいろもっと社長として、鎧をつけていくような方向にいっていたんじゃないかなと。で、それをたぶん従業員とかは見てて。自分はそれが社長としていい方向だと思ってやっていたんですけども、社長と距離ができたとか、最近社長の考えていることがわからないとかいう風にたぶん思っていたんだろうなと。で、本多さんといろいろ見ていったら、結局僕がやりたいのは、そんな人と同じような会社を作りたいわけではなくて、佐藤信也のこの個性が生きた会社がやりたいんだという原点がもう一度見えたんですね。

僕はどっちかというとあの、そんな経営理論とかを振りかざしてやっていくというよりも、さっきも言ったように人の縁でビジネスをやっているわけなんで、どっちかというともっと泥臭いわけですよ、もともとは。すごいこう、馬鹿な。で、本多さんにいわれたのは、「佐藤さんはね、バカ殿様みたいな感じのほうがいいんじゃないか」と。「おれがやりたいのはこっちだからね。みんなやろうぜ!ついてこいよ!みたいな感じでコミュニケーションを取ったほうが、自由に響くよ。MBAとかも必要ないし」、みたいなことを発見して、そっちのほうに舵を切っていったら、よくなっていったという。簡単に言ったらそういうストーリーですね。そこに気づくまでは大変でしたね。
本多
コーチングに対する期待や印象はどう変化しましたか?
佐藤
…。そうですねえ…。期待や印象がどう変化したかというと、ま、コーチングというのはコミュニケーションとか人事マネージメントのスキルなのかなと思っていたんですけど、今思ってるのは、自分がいかに裸になるのかということが勝負だという感じがしていて、単なるコミュニケーションの技法ではないなと、いうふうに変化しましたね。
本多
なるほど。

成果・影響について

本多
コーチングによって経営者である佐藤さん自身がどう変わりましたか?
佐藤
そうですね。最近思うのは、経営と人生はね、表裏一体なところはありますね。それを、そういうところもやっぱり開示して経営をしていかないと、本当の意味での腹心はできないし、ついてこないんだなということがわかりました。さっきの社長らしい社長を目指していたっていう話で言えば、そうやって鎧をつければつけるほど、逆についてこないんでしょうね。こっちの意図とは逆で。だから本多さんは、経営に絞らずいろいろな話題を投げてくれてるのかもしれないなと思いました。
本多
従業員にどんな影響がでていますか?
 
佐藤
いや、これはやっぱり効果覿面(てきめん)で、あの、なんというか、笑顔があふれる職場になりましたかね。ええ。かなり。
本多
なるほど。なるほど。他に具体的な成果、売り上げ拡大などに関しては?
佐藤
それをいつも本多さんと話してて、「成果出てないよね」と(笑)。
参加者
(大笑)
佐藤
売り上げまだ伸びてない。
参加者
下がってはいないですよね(笑)。
佐藤
下がったんですよー!まあそれはいろいろな要素があると思うんで。で、今のペースでいくと、その、1年後くらいに、今期の終わりに成果が出るはずだと思ってるんですけどね。その手ごたえはあるから。
本多
はい。
佐藤
3年かかりますね、やっぱりね。
本多
3年ね。うーん。なるほど。
佐藤
経営者が取り組み始めて、本当の意味で成果出すまでには、たぶん1年くらいで自分を変えて、2年目で組織が変わり。でも組織変わってもすぐに成果出ないから、今やっと僕が思う感じで営業とかをやりだしてきてるんですよね。だから1年後に成果が出れば、成果が出たといえるかなと思ってます。
本多
なるほど。笑顔が増えた以外に、会社組織はどう変わったんですか。
佐藤
本部長、中間管理職が自立的に動くようになりましたかね、大分。それから、ボトムアップの提案が多くなりましたかね。(大学新卒の)新入社員を採ろう!みたいな話もそういう中で出たし。うちのメンバーから提案してくることに最近感動することが多くてですね。
参加者
全然カルチャーが変わってますもんね。
佐藤
その新入社員の教育を全部自分たちの手でやりたいというので、新入社員教育マニュアルを全従業員で作ったんです。40人がひとつずつ自分が教える単元というのを決めてやったりとか。
参加者
すごい、全然ちがう…
本多
他にはどんな成果がありましたか。
佐藤
朝会で「ありがとうカード」を誰かの発案で作ったりして、いつも他の部署の人に「いつも○○してくれてありがとう」って言って渡したり。
本多
「ありがとうカード」とコーチングとどうつながるんですか?
佐藤
どうなんですかね。そういう雰囲気になってきたという。前はそういうのがゆるされない雰囲気があったんじゃないですか。
参加者
「ありがとうカード」は佐藤さんの提案ではなくて、ボトムアップ提案で出てきたことのひとつですか?
佐藤
そうです。
参加者
許されるって言う雰囲気になったっていうのは何でなんですかね。それまではなんとなく社長が鎧を着てるので、鎧にあわせて自分たちも動かないといけないという雰囲気だったのか…。
佐藤
うん、単純化して言うとそういうことだと思います。
参加者
前はどっちかというと指示を待つという感じだったんですか。
佐藤
そうだったと思います。ただですね、本多さんに言ってもらったほうがわかると思うんですが、変わる前の僕とかうちの会社自身、たぶん世間一般でいう中小企業に比べたらずいぶんオープンで、和気藹々(わきあいあい)とやっている会社だったと思います。その時点でも。
本多
思います。
佐藤
それでもブレークスルーできないんですよ、結局。それよりももっともっと、今話したレベルまでやっていかないと、あの、ベンチャーとか中小企業で勢いがあるように見えていても、中の組織はそんなに生き生きしていないということはあるので。本多さんとコーチングを始める前もいけてないわけでもなかったんですけど。
一同
(大笑)
本多
いけてましたよ(笑)!
佐藤
それなりにはグングンやっていたんですけども。でもさらに加速したと思うんですよ。その辺の取り組みが。
本多
はい。
本多喜久雄
本多喜久雄プロフィール
1987年 慶応義塾大学 経済学部卒業。
(株)リクルート入社。1996年同社に所属している時に、アメリカサンフランシスコにて、コーチングの研修に参加。以来プロフェッショナルコーチとして、社内外で多くのクライアント(コーチングの対象者)の成功をサポート。(株)リクルートのマネージャーとして、社内でのチームビルディングや部下のコーチングを通して、売上げ拡大や新規事業の立ち上げを実現してきた。
2005年に同社退社後、ベンチャー企業のCOOなどを歴任し、コーチングだけでなく「実業で機能するコミュニケーションの技術」を研究、実践中。
米国CTI認定 プロフェッショナル・コーアクティブ・コーチ(CPCC)
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