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対談コンテンツ

ポスト震災理念経営実践の会

日時:2011年6月23日(木)
会場:面白法人カヤック 恵比寿支社会議室
進行役:
株式会社 グローバルコーチング

代表取締役 本多喜久雄

本多喜久雄

本多喜久雄

経歴

1987年 慶応義塾大学 経済学部卒業。
(株)リクルート入社。1996年同社に所属している時に、アメリカサンフランシスコにて、コーチングの研修に参加。以来プロフェッショナルコーチとして、社内外で多くのクライアント(コーチングの対象者)の成功をサポート。(株)リクルートのマネージャーとして、社内でのチームビルディングや部下のコーチングを通して、売上げ拡大や新規事業の立ち上げを実現してきた。
2005年に同社退社後、ベンチャー企業のCOOなどを歴任し、コーチングだけでなく「実業で機能するコミュニケーションの技術」を研究、実践中。
米国CTI認定 プロフェッショナル・コーアクティブ・コーチ(CPCC)

出席者(順不同):
株式会社イー・コミュニケーションズ

代表取締役 佐藤信也さん

佐藤信也さん

佐藤信也

経歴

1965年東京生まれ。早稲田大学商学部卒業、株式会社リクルートコスモス(現コスモスイニシア)入社。
7年間のサラリーマン生活の後、友人とともに飲食店経営で独立。その後、数社を経て、2000年5月、株式会社イー・コミュニケーションズ設立。代表取締役就任。
教育・検定団体向けのシステム開発やインターネット上でテストを行うシステムを開発・運用している。
株式会社イー・コミュニケーションズ
HP:http://www.e-coms.co.jp/
面白法人カヤック

代表取締役 柳澤大輔さん

柳澤大輔さん

柳澤大輔

経歴

1974年香港生まれ。慶應義塾大学環境情報学部を卒業後、ソニー・ミュージックエンタテインメントに入社。
1998年に合資会社カヤックを学生時代の友人と3人で設立し、24歳で代表取締役に就任。
2005年に株式会社に組織変更。「サイコロを振って給料を決める」ユニークな社内制度や、毎年100以上の新サービスの開発で注目を集める。
Webディレクターとしてカンヌ国際広告賞、東京インタラクティブ・アド・アワードなど、国内外のあらゆるWeb広告賞を獲得。
2007年にギャラリー運営、飲食事業をスタート。
2009年に明和電機との「貧乏ゆすり」プロダクトのコラボを手がける。著書に『アイデアは考えるな。』『面白法人カヤック会社案内』
ChatWork株式会社

代表取締役 山本敏行さん

山本敏行さん

山本敏行

経歴

1979年3月21日、大阪府生まれ。
1997年、中央大学商学部の夜間部へ入学。
2000年、留学先のロサンゼルスにて、パソコンが得意だった弟と一緒にEC studioを起業。
帰国後2004年、法人化。
その後、「社員第一主義」を貫き、労働環境を良くするためにITを経営に徹底活用したことで、株式会社リンクアンドモチベーションの組織診断において、2年連続で「日本一社員満足度の高い会社」に認定される。2012年6月、ChatWork株式会社に社名を変更。
ChatWork株式会社
HP:http://www.chatwork.com/
A氏 大手情報サービス会社 財務部長 (都合上匿名で参加)

今日の企画の背景と意図

本多
ベンチャーと大手、お互いの動き、背景や意図を知っておくと、それぞれがより効果的に動けると思っています。その可能性に期待し、この場から日本の輝かしい未来を創っていくということが意図です。 そして、本日終了時には「大事な情報が共有され、輝かしい日本の未来がイメージでき、ひとりひとり取り組むことが明確になってワクワクしている」というゴールを念頭に進めていきたいと思います。

自己紹介

佐藤
イー・コミュニケーションズの佐藤です。教育ITの会社で、社内資格、検定システムを供給するのは弊社だけです。今後も社員教育とか一般的なものについても強化していくつもりです。理念は『ナレッジイノベーションカンパニー』。個人の成長と企業の成長を重ね合わせた支援をしたいと思っています。個人の成長が会社の成長につながるということがアメリカでも起こっていますし、うちの時代がきたな、と思っています。
柳澤
面白法人カヤックという会社をやっています。最近の疑問は、震災以後価値観が変わったという人がいますが、実際問題ニーズや意識は本当に変わったのか?です。僕自身は変わっていないです。
山本
株式会社 EC studioです。中小企業のIT化や活性化ソリューションが仕事です。理念は、『メイクハピネス、私たちはITを通して幸せを創り出します』というもの。幸せは心の豊かさであり、豊かさは3つの要素で構成しています。 1. 経済 2. 時間的ゆとり 3. 円満な人間関係 それを社内外にITを通じて実現しました。売上給料アップ、効率向上残業縮小、顧客との関係とコミュニケーション向上、自分が頑張れば頑張るほどよくなるということとひも付けています。
A氏
大手情報サービス会社に入社してからは営業を経て経営企画、現在は財務を担当しています。(部長です) 弊社でも経営理念は掲げているし、社員の中に根付いている経営者のメッセージもあると思います。私自身は経営者ではありませんが、経営者の近くにいることが多いです。企業規模や財務的にも拡大していく中で、国籍も含めて変わってきたとしても、自社らしさをキープするのは悩ましいなと。解は持ち合わせていないです。

今日の期待と気がかり

佐藤
イメージだけでなくて具体的行動が定まっているといいですね。全体およびそれぞれの役割において。
山本
なにかそれぞれの強みがあって、アクションしてみたいというのがあります。その次のステップを見出せたらと。
柳澤
本多さんのクライアントというのがこの会の共通項であるので、共通するものの言語化も良いと思う。それを本多さんは21世紀経営の核心にしているわけですからね(笑)
佐藤
本多さんがなし得たい野望があるのでは?(笑)それを引き出す。
A氏
自分は考えている枠組みが小さく、どうしても自社グループをどうするべきか、を思ってしまうので、社会に対しても、結局はこういうことなんだ、というのが分かるとちょっとウレシイですね。

グローバル化と日本らしさ

佐藤
急成長とか拡大したり、グローバル化をしたいときに、日本の小さい会社が大事にしていたものが失われないようにするにはどうしたらよいのか、拡大したり国籍を超えると失われるのか、について。
柳澤
どうやって会社をまとめるかってところだと思います。新卒を多くとればまとまるっていうのはありますけど、雪だるまみたいに膨れていくアメリカのシリコンバレーの企業はどうしているのかと思います。
佐藤
アメリカは、パフォーマンス管理をしろって言われているんです。日本は年に4回くらいしか面談しないけど、アメリカでは週ごとにやっていて、理念とかパフォーマンスでつながっている。毎日のパフォーマンスをトラッキングすることでちゃんと見てフィードバックするわけです。一年に数回調整指導するだけじゃマネジャーの怠慢だと。
柳澤
マネジャーも中途で入ったりするけど?
佐藤
マネジャーのマニュアルができています。業績評価やコミュニケーションマニュアルがあって、入社時に業務命令として守るとサインをしている。でもその話しは日本人には受けなかった。僕には本当にそうか、どっちが正しいか分かんないなって。
本多
面白いですね。
佐藤
もうひとつは、グローバル人材って、海外に行かせると一皮むけて帰ってくるって言われてますよね、新卒を半年ロシアやブラジルとかに送りこんでから配属している会社もあります。異文化に触れさせるとブレークする、「ダブルループラーニング」っていうらしい。思考のシングルループの中でしか考えないけど、異文化に触れると自分ではどうにもできないものが出てきて、ダブルループになる。日本語が通じないという状況だと今までと違う発想が出てくる。そういう発想法を身につけるとグローバルマネジャーとして強いということを話していました。
本多
そうなると「まとめる力」がついてきますか?
佐藤
海外に出たり急拡大したってことは、パラダイムが変わる、人を変えるのではなく自分自ら変わっていく。そういう発想の人だけが集まっていけばまとまっていくのでは、と。
山本
グローバルスタンダードなマネジメントになっていくと思います。
佐藤
今の話は、理念とかとは違うかもね。変えるものと変えないものがある。
本多
ちょっと止めますね。Aさんはもうちょっとゆっくり話す人です。こんなペースでは話さない人です。佐藤いったんAさんタイムを設けましょう(笑)A氏ある著名な方がおっしゃっていたのですが、グローバルで成功する企業って徹底的に日本くさい会社なんだよね、と。ネスレはスイスっぽいし、IBM、GEはアメリカっぽい、オムロンはバリバリの京都。ヤマト運輸はヤマト運輸のやり方を中国ドライバーにどんどん教えている。その会社臭いっていうのは、どんなことなのかなって思うことがよくあります。むしろ、その国に合わせていく会社が負けていくんだとおっしゃっていて、「そうなんだ」と改めて思いました。本多ホンダも同じことを言っていました。ホンダイズムが浸透している海外拠点は成功すると。柳澤共通なんですね。A氏ただ本当にぷんぷんするくらいじゃないと無理だと。「日本の会社」という文脈なのか「個別の会社」のやり方っていうのかは考えた方がいいけど。本多個性が大事だとすると、チャンスですね(笑)柳澤業界ごとに違うというのはあるのでしょうか。たとえば、ITはアメリカが強いですね。アメリカ、シリコンバレーを例にとって考えると、さっきの佐藤さんの話にあるようにいろいろなところをみた結果、価値観が変わるのだとすると、シリコンバレーで働く人たちもいろいろなところを見ているということになるでしょうか。佐藤シリコンバレーの人と話すと乱暴な言い方だけど、矛盾した考え方なのにこちらが英語がしゃべれないのをあてにバンバンしゃべる、論法がどんどん飛んだりしてるのに強引に契約しろとか。日本人は交渉まとめる経緯とかを大事にするけど、あの人たちはそのときにシェイクハンドできればいいって。論理的に突いていくと、「こいつら分かってる」といって交渉が変わってくる。そういう力が大切なんだと。山本英語力があったら今のような考え方で論破できるってことですか?佐藤アメリカが偉いみたいな思い込みで最初から負けている感じですね。向こうのひとは異文化体験していないので、攻撃されると弱いですね。柳澤そういう人が集まる場所に会社を作った方がいい人材が集まってくるんですかね、であればそういう場に日本をつくっていかないといけないかな。佐藤震災後の世界の街灯照明具合をマップで見ると、震災後は東京だけじゃなくて日本は真っ暗。光の量≒文化の差とすれば、震災前の日本はかなりイケてた。いろんな人が集まる可能性が高かった、が震災後は・・・どうすればいいのかって。本多今後どうしたらいいのか、っていう「問い」の前に今の認識を共有したいです。震災後、実際は変わってないのか、変わっているのか。   ( 中 略 )   その後、日本の経営者像について話が進み、「お人好しだが、強い」「思いやりがある」という認識が生まれた。
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